一、地鐵集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

1、財(cái)務(wù)管理制度滯后

地鐵建設(shè)初期，財(cái)務(wù)管理制度建立的基礎(chǔ)是考慮如何建立健全地鐵建設(shè)的財(cái)務(wù)管理制度，清晰進(jìn)行地鐵建設(shè)成本核算、保證地鐵建設(shè)財(cái)務(wù)決算。集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理要求建立以集團(tuán)角度結(jié)合財(cái)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的集團(tuán)化財(cái)務(wù)制度管理。

2、組織機(jī)構(gòu)不健全

由于地鐵建設(shè)過程中，地鐵企業(yè)核心職能比較單一，以地鐵建設(shè)、保證建設(shè)進(jìn)度和質(zhì)量為重中之重，企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置比較簡(jiǎn)單，并且將很多職能混合放置在財(cái)務(wù)部門。隨著地鐵建設(shè)向運(yùn)營(yíng)及綜合管理的轉(zhuǎn)變，這樣組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不能滿足集團(tuán)化管理的需要，財(cái)務(wù)管理的職能需要細(xì)化、集團(tuán)化、專業(yè)化，可以考慮將投融資、資產(chǎn)管理、資金管理等方面細(xì)化進(jìn)行專項(xiàng)管理。

二、地鐵集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的意義

1、增強(qiáng)了地鐵集團(tuán)對(duì)下屬公司的財(cái) ……